GESTOR DE PROYECTO

GESTOR DE PROYECTO

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados.

EL EQUIPO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseño y ejecución:

ü  Consultores, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestación de servicios de consultoría, capacitación, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros.

ü  Proyectistas, ejecutores, etc.

ü  Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución

ü  Empresa(s) de ingeniería

ü  Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)

ü  Subcontratista(s) o subcontratado(s)

ü  Trabajadores autónomo, a contrata, o de planta

ü  Empresa(s) de instalación

ü  Conservadores ambientales

LOS AGENTES EXTERNOS

Personas o grupos de personas que no están directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisición o el uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

ü  Entidades financieras

ü  Entidades aseguradoras

ü  Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Técnicos, etc.

ü  Los organismos de control e inspección, públicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para fiscalizar etc.

ü   

LOS USUARIOS

La(s) persona(s) que utilizarán el producto -bien y/o servicio- del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes.

Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los médicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por él.

LAS TRES RESTRICCIONES TRADICIONALES Y LAS POSIBLES ALTERACIONES DE LOS PROYECTOS:

1.      La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo

2.      La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco presupuesto.

3.      La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables.

FIJAR TIEMPO

FIJAR TIEMPO

se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla, el tiempo es la sucesión entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cuánto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.

DETERMINAR RECURSOS

También las capacidades, habilidades y destrezas son una condición insustituible para la consecución de la meta. Además de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y demás recursos definen el con que alcanzaremos la meta.

DEFINIR ACTIVIDAD

Toda información sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas realistas y conquistables sin esta información no podemos instrumentar la motivación al logro. Instrumentar significa definir actividades para la ejecución de la meta, es decir, como se van a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.

ENFRENTAR OBSTÁCULOS

Esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrínseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde.

FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA

Cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecución perfecta lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, por que las dimensiones de calidad y perfección varían de una persona a otra. Lo importante es buscar la satisfacción por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la persona se propone.

CONCLUSIONES

El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales actividades empresariales.

Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstáculo.

El gerente integral real es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su gerencia.

GERENCIA DE PROYECTOS

Qué es un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Que es la gerencia de proyectos

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD TECNICA     

Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas especificas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas especificas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEÑO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y  particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

Características que un Gerente debe saber identificar en su empresa

FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.

AMENAZAS EXTERNAS:

Consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas:

La primera condición para llegar a la superación personal, es fijar la meta, con características muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser: intrínsecas o extrínsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr, esto significa anticipar el resultado a través de una visualización de sus acciones.

GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES ESPECIALES

GERENCIA INTEGRAL

Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad.

EL GERENTE INTEGRAL

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es “bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global.

El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general.

Recordemos que solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirámide organizacional porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un rincón del organigrama.

Qué maneja:

Ø  Recursos Humanos:  Personas  

Ø  Recursos Físicos:  Planta, equipos, productos

Ø  Recursos Financieros: Dinero

Ø  Recursos Tecnológicos: Tecnologías

Ø  Cronogramas Tiempos

Papeles del gerente integral

 Papeles interpersonales

1. Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representación de la organización).

2. Papel de líder.

3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización).

Papeles de información

1. Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de una empresa).

2. Papel de difusor (transmisión de información a subordinados).

3. Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la organización).

Papeles de decisión

1. Papel empresarial.

2. Papel de encargado del manejo de conflictos.

3. Papel de asignador de recursos.

4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

Características del gerente integral

Ø  Maestro

Ø  Líder de grupo

Ø  Comunicador

Ø  Colaborador

Ø  Motivador

Ø  Analista

Ø  Innovador

Ø  Planeador

Ø  Visionario

Ø  Creador

Ø  Evaluador

Ø  Compañero de equipo

Ø  Amigo

Ø  Tomador de decisiones

Ø  Psicólogo

Ø  Estratega

Ø  Organizador

Ø  Pronosticador

Ø  Juez

Ø  Consejero etc.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.slideshare.net

http://www.gestion.org

EJERCICIO DE APLICACIÓN

Black & Decker, compañía de 5000 millones de dólares (en 1990) con sede en los Estados Unidos, fabricante de herramientas manuales, es un buen ejemplo de una empresa que pasó a una estrategia global. Se veía amenazada por presiones internas y externas. En lo exterior, estaba enfrentada con una poderosa competidora japonesa, Makita, La cual, por su estrategia de producir y distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos costos y podía aumentar continuamente su participación de mercado en todo el mundo.

En lo interno, los feudos internacionales de Black & Decker se combinaban con el nacionalismo para frustrar la coordinación en el desarrollo e introducción de productos nuevos, con la consiguiente pérdida de oportunidades.  

Reaccionando a las crecientes presiones de la competencia Black & Decker puso en práctica  un importante programa para coordinar el desarrollo de nuevos productos a fin de ofrecer productos básicos estandarizados que se pudieran distribuir en todo el mundo con un mínimo de modificaciones.

La modernización en investigación y desarrollo le permitió también disminuir la duplicación de esfuerzos y los nuevos productos se pudieron introducir mas rápidamente. Al mismo tiempo la compañía estratégicamente le concedió más alta prioridad al diseño, y se ha convertido en un líder en la gestión de diseño

Consolidó la publicidad mundial valiéndose de dos agencias principales, lo cual le da una imagen mas uniforme en todo el mundo. Fortaleció también la organización funcional dándoles a los gerentes funcionales un papel más importante de coordinación con las administraciones nacionales. Finalmente compró un pequeño negocio de aparatos electrodomésticos de General Electric para lograr economías a escala mundial en manufactura, distribución y marketing.

Al principio la estrategia de globalización encontró resistencia de las administraciones nacionales.  El presidente ejecutivo asumió un papel visible de liderazgo y efectuó algunos cambios administrativos para iniciar a la compañía en el proceso de globalización. Estos cambios de estrategia le permitieron a Black & Decker aumentar sus ingresos casi en un 30%.

CONCLUSIONES

El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales actividades empresariales.

Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstáculo.

El gerente integral real es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su gerencia.

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

LA PENETRACIÓN CON ESTRATEGIAS GLOBALES

Una vez identificado un mercado como objetivo, por su crecimiento, su tamaño y diversidad, su rentabilidad y su riesgo, se deben planear las estrategias globales de gestión de mercados a seguir, en forma secuencial, las cuales son:

Penetración

Profundización

Fidelización

Rentabilización

Abandono

Veamos ahora el contenido y alcance de cada una de ellas:

1. Penetración

Son las campañas y las acciones tendientes a vincular clientes del respectivo mercado objetivo identificado.

Mientras más clientes tengamos, más hemos penetrado el mercado. El indicador de efectividad de las campañas de penetración es:

PENETRACIÓN = N° de clientes vinculados / N° de clientes potenciales del mercado objetivo

2. Profundización

Cuando un cliente ha sido vinculado, las acciones siguientes se refieren a la profundización para lograr, paulatinamente, que el cliente tome más productos del portafolio disponible de productos y servicios diseñado para el respectivo mercado objetivo, o, alternativamente, más negocios en cada producto. En la práctica el portafolio de productos y servicios incluye los de mayor beneficio para cliente y la institución. El indicador de efectividad de las campañas de profundización es:

PROFUNDIZACIÓN = N° de productos y servicios tomados del portafolio diseñado para el mercado objetivo / N° de clientes vinculados del respectivo mercado

Esta razón se suele conocer como el promedio de productos y servicios por cliente y, evidentemente, mientras más alto, mejor. En algunas instituciones se emplea como estrategia la venta de paquetes de productos y servicios, con beneficios frente a la adquisición individual de los mismos, para realizar directamente con la penetración también la profundización. Alternativamente, otras instituciones buscan vincular los clientes con al menos un producto o servicio y paulatinamente profundizarlos.

3. Fidelización

Una vez profundizado el cliente, técnicamente hemos creado un “costo de cambio”, lo cual implica que se hace más difícil para él pensar en otras opciones de productos y servicios ofrecidas por competidores, obviamente, si se logra tener un nivel de satisfacción significativo. Sin embargo, el ofrecimiento de nuevas facilidades, complementos y valores agregados es un elemento que favorece la fidelización (lealtad y permanencia) de un cliente.

Existe una amplia variedad de prácticas de fidelización, siendo los ejemplos más conocidos el de los puntos acumulados y el tratamiento como cliente especial para algunos beneficios, también son frecuentes los modelos de atención diferenciales y los servicios adicionales a los productos y servicios básicos. El indicador de efectividad de las labores de fidelización es:

FIDELIZACIÓN = crecimiento en el número de clientes por rango de antigüedad

 

4. Rentabilización

Las mediciones de rentabilidad de clientes son específicas por compañía, pero en general puede afirmarse que se maximiza la rentabilidad en la medida en que se avanza en la profundización y en la fidelización de los clientes, es decir, cuando tienen más productos y servicios y más permanencia con la institución.

Muchos costos iniciales, de mercadeo y de ventas o costos de operación y tecnología, se diluyen a través del tiempo de permanencia y del número de productos que el cliente maneje: es el mismo cliente que genera diversas fuentes de ingresos.

La evidencia, en general, demuestra niveles de rentabilidad incrementales en forma pronunciada para productos promedio más altos y antigüedad por cliente más prolongada.

Por supuesto, hay acciones directas de rentabilización de los clientes mediante tarifas mayores, plazos menores o condiciones de negociación más favorables a la empresa. El indicador de efectividad de las campañas de rentabilización es:

RENTABILIZACIÓN = Rentabilidad del cliente >= mínimo esperado

5. Abandono

Sin embargo, existen casos de clientes resistentes a la profundización, con lo cual su rentabilidad no se logra a través del tiempo. Si este es el caso, el cliente no se debe “echar” porque esto terminaría lesionado la imagen de la propia empresa, lo recomendable es establecer condiciones más exigentes y de menor relación para que él mismo decida “irse”. El indicador de efectividad de las campañas de abandono es:

ABANDONO = Disminución en el número de clientes en estado de abandono

Conclusión

Para terminar, suele afirmarse que el camino del éxito con los clientes pasa por: “primero penetrarlos, segundo profundizarlos, tercero fidelizarlos y cuatro rentabilizarlos, y, si no es posible, abandonarlos”.